海底捞、外婆家等都在多品牌发展，为什么王品更值得学习？
日前，海底捞收购 “汉舍中国菜”和“Hao Noodles”两个中餐品牌的消息引起了热议。
有业内人士表示，海底捞的业绩增长未来或将逐渐触及天花板，想通过单一的火锅业务延续增长神话变得越来越难，而多品牌、多产品、多业态的布局不失为探索性的尝试。
其实，一直以来，在餐饮行业，推子品牌，走多品牌化路线的餐企多不胜数，如外婆家集团旗下有20个餐饮品牌，涉及烤鱼、面食、西点、火锅等多个品类；九毛九集团在今年6月推出的那未大叔是大厨，是继九毛九、太二、怂、两颗鸡蛋之后的第五个子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“in xiabuxiabu”，这是继湊湊、茶米茶、呷煮呷烫、呷哺呷哺食品后的再一次品牌战略布局……
多品牌发展战略已成常态，他们有的是希望借助多品牌开闭新的战线，有人是为了横向扩大产品线，也有人是为了纵向扩充生态圈，至于这些品牌成功与否，我们在此不作赘述。
不过，在众多品牌中，王品集团的多品牌战略布局，值得说一说。在众多餐饮人心中，王品集团也算得上是业内名列前茅的标杆性企业。
海底捞创始人张勇曾经说过，“餐饮业称得上一流的企业有两家，一家是麦当劳，另一家则是王品。”
今天，红餐网（ID：hongcan18）将复盘王品集团的多品牌发展路径，挖掘其多品牌连锁发展背后的思考和逻辑，看看有哪些值得餐饮人学习。
01
26年近30个品牌，共开店400+家
王品集团的多品牌战略与其品牌基因不无关系。
1993年，王品以一款台塑牛排在台湾站稳脚跟。但是由于台湾市场规模有限，王品台塑牛排因单一品牌占有率逐渐饱和，品牌营收开始出现瓶颈。
为占领更多的市场份额，王品团队开始寻找出路，他们想到了多品牌策略，希望通过不断创新模式、做新品类、创新品牌来满足同一客群的不同需求。
于是，2001年王品推出旗下首个子品牌“西堤牛排”，自此，王品集团在子品牌的布局上一发不可收拾，直至现在，王品集团在海峡两岸成功创建了近30个品牌。
全球总店数包含新加坡、美国在内已超过400家，餐厅经营发展跨足不同类型，包含牛排料理、日式锅物、铁板烧、日本料理、烧烤料理、日式猪排、蔬食料理、炸牛排等，跃居台湾第一大餐饮集团。
而王品集团在内地市场开出的8个子品牌，已经有7个成为了品类代表，无论是对于业内餐企还是对于消费者，整体评价都很不错。
譬如其第一个中餐品牌“鹅夫人”，已经连续三年登上上海米其林一星榜单；去年10月1日新创的日料品牌——鮨鲜，短短的1个月，鮨鲜的产品、服务、环境都得到了消费者认可。大众点评显示，其在上海的两家门店，无论是口味、环境、服务分一直维持在9.0以上。
02
做一个火一个
王品集团多品牌连锁王国的打造逻辑
文首前面说到，走多品牌路线的餐企很多，但无论是子品牌的开店成功率，还是品牌的整体核心竞争力，几乎没有能与王品集团匹敌者。
目前，王品集团有四百多家直营门店，近30个品牌，都活着。其中，5个是西餐类品牌，12个是日料，8个是中餐加亚洲菜。
△ 王品旗下现有品牌
做一个成一个，开一家火一家，王品集团的多品牌运营遵循了什么逻辑？又有哪些值得餐饮人去借鉴？
优势延伸，从一横一纵两个维度寻找商机
很多餐饮企业做多品牌都是选择一个新品类或者热门品类，，这样往往会耗费过多的时间去重新定位品类和客群，也会分散原有客群。但王品却是将自身的优势延伸到不同客群，或者是不同品类里面。
王品集团董事长陈正辉曾在《洪波高端访谈》里面说过，“王品做多品牌遵循的是‘十字带战略’，其中有两大核心：一种是围绕同一客群的不同餐饮品类需求做品类多样化，聚焦客群；另一种是对同一品类不同价位需求的人群细分出高、中、低价位的品牌延伸，聚焦品类。”
而对于十字带战略的定义，王品集团大陆事业群总管理处总经理赵广丰则这样解释，“就是同一价格带、同一消费群为横轴，以同一品类向上、向下延伸为纵轴，在这一横一纵上寻找商机。”
举例来说，王品集团创立了人均300元价位的牛排（王品台塑牛排）。这个品牌的消费人群一般都是对品质和服务要求比较高的，但为了满足这部分消费人群的多元化需求，王品集团同时创立了人均300元的日式料理（鮨鲜）。这样的好处在于，王品不用再去了解新的消费者和新的价格带，只需要了解在这个价格带的消费者还需要什么品类即可。
另一方面，王品集团开创了人均300元价位的牛排（王品台塑牛排），和150元的牛排（西堤牛排），因为无论价格高低，煎牛排的动作和对牛肉的知识都是共通的，这样就不用再去学习新的品类知识，只需满足新的价格带的客人他们对牛排的需求即可。
2
先找人再做事，打造完善的人才机制
品牌的发展，离不开人才的支撑。王品集团的员工多达1.5万人，但流失率却控制在5%以内，这与他们的完善的人才机制密切关联。
早在2002年，王品就创立了“狮王”计划，让企业里有能力的领导人带领团队去创立新的品牌。与此同时，考虑到餐饮业门槛比较低，人员层次普遍不算高，从这里面培养老板式的人才，成功的概率会很低，所以王品还启动了一项“幼狮”计划，从高校招聘优秀大学生进行6个月的严格脱产训练，由区域经理放下手中所有的工作，6个月全程培养，从基层的洗马桶开始到完成一个店长所要完成的所有课程。目的是培养未来的“狮王”，为狮王计划做人才储备。
不过，除了人才的培养外，王品能留住员工的另外一个因素是——激励。
与其他企业的实行一年一次的分红制度不一样的是，王品的分红时间间隔只有短短一个月，譬如每开一家分店，店长、主厨以上的员工，包括区域经理、总公司协理和经理、副董事长都会按照比例认购股份，员工也可以成为股东。
一旦门店开始盈利，所以员工都有资格参与月底超过20%的分红，目前这一用人机制已经从台湾复制到了大陆的所有门店。
由此可见，王品多品牌策略不但企业的员工创造了更大、更多的发展空间，更重要的是完善的人才机制促进了多品牌策略。
据了解，自狮王计划开始执行后，王品每年平均诞生2个由员工创立的餐饮品牌。
关于王品集团的多品牌策略和运营逻辑，仍有很多地方值得大家学习和讨论，在12月份4-5日于深圳福田香格里拉举行“2019中国餐饮品牌力峰会”上，王品（中国）营运长赵广丰先生将有一场以《多品牌战略看餐饮进化》为主题的独立演讲，届时，他将会对王品集团的运营思路和背后的逻辑进行更深层次的剖析。
此外，著名组织文化管理与战略专家陈春花、天图资本冯卫东、外婆家创始人吴国平、杭州陈林设计事务所设计总监 陈林、木屋烧烤创始人隋政军等10余位超级导师也将出席大会做主题分享。
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